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lunes, 5 de febrero de 2007
Reportaje:

El valor añadido del operario

Los gerentes de una multinacional y una pyme coinciden en la importancia del capital humano para mejorar la productividad

"La tecnología se puede adquirir, pero es imposible mejorar la productividad sin las personas adecuadas". El diagnóstico de Joaquín Ferreres, director gerente de Valenciana Industrial del Mueble (Vimsa), una mediana empresa de Sant Mateu que sortea los problemas del sector con agilidad, piezas polivalentes y unos procesos de fabricación modélicos, coincide con la aseveración de Javier Igual, gerente de la Planta de Motores de Ford España, quien sentencia: "El operario es el único que añade valor, es el rey de la creación, los demás somos desperdicio".

Ambos coincidieron en una jornada organizada por el Colegio de Ingenieros Industriales de la Comunidad Valenciana en torno a los términos económicos más en boga, Productividad: Clave para la competitividad. Francisco Pérez, director del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas, dispuso el marco teórico. El impresionante crecimiento del PIB per cápita en España en los últimos 30 años sigue una curva ascendente más o menos uniforme. El crecimiento del PIB por hora de trabajo, una relación que refleja la productividad, sin embargo, creció con mucha más fuerza durante la década de los ochenta y buena parte de los noventa hasta que empezó a flojear, cruzó la otra curva y mantiene una tendencia más próxima a la horizontal desde entonces. El impulso de la construcción, "que genera empleo pero no productividad", y los servicios poco especializados lastra la productividad. Además, la construcción consume mucho capital. El ejercicio 2006 apunta un cambio de tendencia con una elevadísima inversión en bienes de equipo. Una de las fórmulas posibles para ganar productividad: "No pienso en pasar del textil a la aeronáutica", explicó Pérez, "sino en la inversión en los activos más atractivos de cada sector".

Invertir en los activos más atractivos de cada sector, una fórmula para ganar competitividad

Las recetas teóricas para ganar productividad están claras, según Pérez, "especializarse en productos innovadores; reforzar las gamas de más alta calidad; controlar las actividades más remuneradas del proceso de producción y externalizar, multilocalizar o comprar fuera las piezas que no añaden valor; y diversificar los mercados exteriores".

El director del IVIE terminó con una dato demoledor: "No puedo entender que la desgravación fiscal por la compra de vivienda represente dos tercios de la inversión del Estado español en I+D".

Javier Igual explicó por qué la planta de motores de Ford en Almussafes es la más productiva del mundo: "La gente es la clave, para mejorar la productividad hay que atacar los procesos de trabajo, no a la gente". Los trabajadores de Ford se organizan en equipos de seis a ocho personas. El jefe de equipo informa al gerente. No hay mandos intermedios, no hay obstáculos a la información. Los jefes definen una estrategia que se traduce en los objetivos de los operarios, en un reto para el equipo.

"Los cursos de formación blanda", explica Miguel Tajada, gerente de ingeniería de la planta de motores de Ford, "de cohesión de equipos o para implicar a los trabajadores con el éxito del proceso", son claves. "Hemos prescindido de técnicos buenos porque eran incapaces de trabajar en equipo", sigue Tajada. Cada unidad de trabajo, además, reflexiona sobre sus propios procesos de trabajo para mejorarlos. "Trabajan como si fueran los propietarios de la empresa", concluyó Igual.

Joaquín Ferreres es director gerente de una empresa de muebles capaz de servir a las tiendas cuatro semanas después de la feria porque potenció la oficina técnica de la factoría para mejorar los procesos de producción. Vimsa fábrica todo tipo de muebles, pero los diseños se ajustan a módulos que convierten en polivalentes la mayoría de las piezas. Un mismo tablero cierra una estantería, un armario, una cajonera o una mesita de noche. La factoría dispone de cinco líneas de producción con cintas de unos cien metros. No hay ningún encargado de sección. Un ordenador traslada al operario los pedidos y le permite ver el mueble en tres dimensiones. Vimsa facturó siete millones de euros en 2006 y constituye un modelo de éxito en un sector muy castigado en los últimos años. La formación de los operarios es clave, pero Ferreres destaca, además, la información de la que disponen sobre la carga de trabajo de la empresa. Porque, a la postre, en una multinacional o en una pyme, el valor añadido lo incorpora el trabajador.

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