Plantillas y cambio de dueño

En la última década, el área de Recursos Humanos ha ido adoptando un papel cada vez más activo en los procesos de fusión y adquisición de empresas. En parte es consecuencia de la evolución que está experimentado esa función, pero también de la proliferación de estas operaciones societarias.

Estas operaciones han crecido mucho y en 2006 alcanzaron su máximo histórico. Sin embargo, no siempre los compradores son capaces de capturar el valor que pretenden. Diversos estudios señalan que gran parte de estas operaciones no alcanzan el éxito esperado debido a problemas relacionados con la gestión de las personas: diferencias culturales, luchas de poder, descenso de la motivación, fallos de comunicación. En este contexto, la participación de la función de recursos humanos en fusiones y adquisiciones ha crecido, aunque su actuación aún tiende a concentrarse en la fase de ejecución y no tanto en la planificación inicial o en la negociación.

La gestión de las personas hace fracasar muchas veces las operaciones de fusión y adquisición

Para evitar lamentarse cuando ya es tarde, la participación de Recursos Humanos debería retrotraerse, al menos, al momento de la due diligence. Se conoce como due diligence la fase preliminar del proceso de compraventa de una sociedad en que el comprador recopila información sobre la empresa objetivo para analizar la factibilidad y los costes de la operación. Tradicionalmente se ha entendido como un ejercicio financiero, pero su alcance se está ampliando para cubrir otras dimensiones de la empresa, incluyendo su lado humano.

La intervención de Recursos Humanos empieza a ser habitual tanto en la due diligence que lleva a cabo un potencial comprador, como en la vendor due diligence, aquella que desarrolla la propia compañía vendedora, a modo de auditoría interna, como preparación del proceso de venta.

Para realizar una due diligence de recursos humanos se pueden seguir diferentes métodos, pero en general se distinguen dos fases: recogida de datos y análisis. Durante la primera se recopila información acerca de los procesos de recursos humanos (reclutamiento, retribución, gestión del desempeño...), las prácticas de gestión de personas (organigramas, entorno de trabajo, etcétera.) y las cualidades de directivos y empleados clave de la empresa objetivo. Con frecuencia, esos datos forman parte de un data room donde se consolida toda la información a la que tienen acceso los potenciales compradores y sus asesores.

Durante la fase de análisis, se valorarán las diferencias que hay entre los procesos y prácticas de gestión de personas de la empresa vendedora y la compradora. Divergencias significativas podrían eventualmente determinar que la adquiriente decida abandonar la operación. También se estudiarán escenarios de integración entre ambas compañías, teniendo en cuenta la flexibilidad de su cultura organizativa y la oportunidad de posibles cambios en el equipo directivo. Finalmente, se analizarán los costes de adquisición, tanto los pasivos corrientes -litigios, compromisos con trabajadores, etcétera- como los costes puntuales de integración, incluyendo los de retener a empleados clave.

Es importante aclarar que la intervención de Recursos Humanos en esta etapa inicial no responde a razones de naturaleza "psicologista" o sentimentales, sino que ante todo sirve para identificar riesgos -conflictividad laboral, talento directivo insuficiente, estructuras retributivas divergentes, abismos culturales...- que podrían poner en jaque el éxito de la operación. Cada vez son más las compañías y fondos de inversión que, conscientes de ello, incorporan una HR due diligence en sus protocolos de actuación, pero la involucración efectiva del departamento de Recursos Humanos de una empresa en un proyecto de este tipo dependerá, sobre todo, de su credibilidad dentro de la organización: hasta qué punto se le considera una función estratégica, si se le reconoce como un agente de cambio, o en qué medida es capaz de aportar en el proceso de definición de la estrategia corporativa.

Santiago García es socio de Jakobsland Partners.